Yenilikçi düşünce ortamı, eleştiri kültürünü gerektirir. Sonuçta, eleştirinin olmadığı yerde yenileşmeden de söz edilemez. S. Eugel’in belirttiği gibi, “düşünceler elektrik akımı gibidir; birbirlerini tutuştururlar.” Bu nedenle de eleştirel bakış gelişmenin de geliştirmenin de anahtarı durumundadır. Kısacası, yaratıcılığı besleyen kaynak eleştirel bakıştır. Bu noktada, eleştirel düşünmenin gözlem ve bilgiye dayanarak sonuçlara ulaşmak olduğu belirtilmelidir Yoksa, dayanaksız, işten çok işi yapana yönelen eleştirinin yapıcı olmasını beklemek boşunadır. Bu bağlamda, kutuplaşmış düşünce ortamının da yaratıcılığa izin vermeyeceği belirtilmelidir.

Eleştiri kültürünün gelişmediği kurumsal yapılarda, çalışanların dışsal etkilere karşı göstereceği tepki durumsaldır. Bu durumda kimi kişiler, açık tepki gösterdiğinde ortaya çıkacak sonuç, tepki göstermediğinde sağlanacak sonuçtan daha kötü ise, tepkisiz kalmayı, açık eleştiriden kaçınmayı yeğleme eğilimine gireceklerdir. Yani, eleştiriden kaçınma eğilimi öne çıkacaktır. Kimileri de, böylesi bir durumda, açık tepki yerine, maskelenmiş davranışlarla tepkilerini ortaya koymayı daha rasyonel bulabilirler. Örneğin, iş potansiyelinin yüksek olmasına karşın, düşük performans sergileme eğilimleri bu kapsamdadır. Aynı biçimde yaratıcı potansiyelini işe koşmaktan sakınmak da böyledir. Bu bir ‘pasif savunmacı davranış’ olarak tanımlanabilir.

Yine eleştiri kültürünün yerleşik bir kültürel değer durumuna gelmediği kurumsal yapılarda, kimi bireyler sorumluluk almaktan kaçınma ve gerçek dışı özürlerin ardına sığınma davranışları sergileyebilirler. Bu da yine savunmacı bir davranıştır. Kimi zaman da birey, iş ortamına karşı duyarsızlaşma tepkisi vermektedir. Anlamı ise; iş çevresine karşı tepkisiz kalma, kendisini gelişmelerin dışında tutma, kayıtsızlaşma çabasıdır. Kimi zaman da çalışanlar, kendileri sürecin içine sokulmadan, tek yanlı dayatmalar karşısında, verilen sorumluluğu kabullenmiş görünme tutumu sergilerler. Örneğin, yapılmak istenenin ortaya çıkaracağı sonuçlar açısından yanlış olduğunu bilip görmesine karşın; yanlışlığı dile getirmek, durumu üstlerine bildirmek, onları bilgilendirmek yerine; ortaya çıkacak hataya duyarsız kalıp kendilerinden isteneni ‘harfiyen’ uygulama, yerine getirme davranışları içinde olabilirler. Bu tür tepkisel davranışlar ile kurumsal yenileşme sağlanamaz. Ancak, bütün bu durumların yenilikçi düşünce ikliminin yetersizliğinin bir sonucu olduğu da bilinmelidir. Özellikle araştırma geliştirme etkinliklerinin yoğunluklu olduğu birimlerde eleştiri kültürü desteklenmesi gereken bir değerdir.

Yenilikçi düşünce iklimini geliştirmede atılacak adımlardan birisi de işgörenlerin kendilerine yönelik farkındalık düzeylerini geliştirmekten geçmektedir. Bireysel farkındalık, bireyin kendisi hakkındaki gerçeği bilmesidir. Bunun anlamı ise; bireyin kendi yaratıcılık sınırlarını, potansiyelini, kendi yarattığı engelleri görebilmesi, anlayabilmesidir. Bilgi, farkındalığa giden yoldur. Farkındalık için, yazıya dökülmüş bir “içsel sorgulama” süreci yarar sağlayabilir.

Yenilikçi düşünmede temel ilkelerden birisi ‘ilgi’, ikincisi de ‘merak’ ise, üçüncüsü de ‘sorgulama’dır. Bunlar düşünsel sürecin başlangıç öğelerdir. Bu yönüyle, yenilikçi düşünce doğuştan kazanılmayan, öğrenilen bir süreçtir. Yaratıcılık, sorgulama ile başlar. Sorgulamanın anahtarı ise, sormaktır. Sormak, kuşku gerektirir. Soranlar kuşkulanan ve bunu gidermek isteyenlerdir; sormayanlar ise kuşkusu olmayanlardır. Bacon, “sağduyulu bir soru, bilgeliğin yarısıdır” derken, bu gerçeğe vurgu yapmaktadır.

Gerçekte sorgulama hiç de kolay bir iş değildir. Oysa, sorgulamanın açılımı son derece basittir ve kısaca 5N1K formulü ile açıklanır. Bu formül; ne, neden, nasıl, nerede, ne zaman, kim sorularından oluşur. İranlı tanınmış şair Şirazlı Sadi’nin “sormaz ki, bilsin; sorsa, bilirdi; bilse, sorardı.” Deyişi de bu gerçeği çok çarpıcı biçimde açıklamaktadır. Newton’un, “tüm zamanım uğraştığım sorunları sorgulamakla geçer” biçiminde özetlenebilecek yönelim vurgusu da bunu açıklamaktadır. Sorma ya da sorgulama öncelikle ilgili olmayı ve eleştirel bakışı gerektirir ki, eleştirel düşüncenin olmadığı yerde, sağlıklı bir yenilikçi düşünce ortamının varlığından da söz edilemez. Dolayısıyla, sorgulayan kültür geliştiren kültürdür.

Yenilikçi düşünmede dördüncü bir ilke ise, ‘destekleyici kurumsal yapıya’ olan gereksinimdir. Destekleyici kurumsal yapı; örgütsel adalet, değer verme, performans düzeni, saygı-hoşgörü ilişkileri, vb. açısından geleneksel kurumlardan ayrılan, yeniliğe açık olduğunu kurumsal davranışlarla ortaya koyan yapıdır.

Yenilikçi düşünmenin beşinci ilkesi, ‘hataya hoşgörü’dür. Burada geçen hata, bilerek yapılan değil, olasılıklardan kaynaklanan hatadır. Dolayısıyla her yenileşme projesi başarıyla sonuçlanmayabilir. Çünkü, kendi içinde belli bir hata payını barındırır. O nedenle, düşünce uygulama sürecinde kimi zaman elde olmadan istenmeyen sonuçlar ortaya çıkabilir. Bu yönüyle, yenilikçi düşünme ortamı, hataya bakışta farklılaşır. Geleneksel yapılarda hata istenmez, yöneticiler birer hata avcısı gibi davranırlar. Böyle olunca da orada hatasız iş yapma; dolayısıyla, rutin, yani bilinen ve risk içermeyen işlere öncelik verme daha değerlidir. Sorumluluktan kaçınma bu tür yapılarda işgörenlerin tipik davranışlarından birisidir. Oysa, hiç yanılmayan, hiç tahlilde bulunmayandır. Lincoln’e atfedilen şu deyiş bu durumu çarpıcı biçimde özetlemektedir: “Benim yaşam deneyimime göre, hiç hatası olmayan insanların, hiç erdemleri de yoktur.” C.L. Gascoigne’de kabul edilen her hatanın kazanılmış bir zafer olduğunu belirtmektedir.

Yenilikçi düşünmenin son ilkesi ise, ‘hesaplanmış riski üstlenme sorumluluğu’dur. Gerçekte bu ilke, bir ölçüde, hataya hoşgörü ilkesinin uzantısı durumunu taşır. Her yenilik, kendi içinde belirli riskleri de barındırır. Hiç risk almadan yenileşme sağlanamaz. Yenileşme için çaba göstermek; değişimci, çağdaş yöneticilerin başlıca görevleri arasında olmak gerekir. Onların asıl işi hata bulmak değil, süreci geliştirmektir. Çağdaş örgütlerde yöneticiler enerjilerini hataya değil, geliştirmeye ayırırlar. Tersi bir bakışla, bir yöneticinin yapabileceği en büyük hata (yanlış) niteliği ne olursa olsun her tür riskten uzak durmak, yani kaçmaktır. Gerçekte bu kaçış iş yapmaktan doğan bir başarısızlık değil, yapmamanın neden olduğu bir başarısızlık olarak anlam kazanmaktadır. Sonuçta, risk almaktan kaçan kişi, durumu koruma yani, “vasatlık” peşinde olacaktır. Vasatlık ise var olmanın, eş deyişle, ayakta kalabilmenin başlıca düşmanıdır.